企业的绩效管理涉及到经营能否正常进行。以下是如何实施绩效管理的方法。

工具/原材料1。战略绩效管理的定位

二。实施前的准备

三。数据统计

四.项目协调员

V.部门管理一体化

六.指示器设置

七.进程管理

八.方案设计

方法/步骤1绩效管理的定位非常重要。实施绩效的目的是什么？达到什么效果？绩效管理应与目标管理相结合。通过自上而下的目标分解和自下而上的绩效结果反馈，可以实现实施公司战略和目标的目的。它也是一种管理促进工具。只有这样，绩效管理才能真正体现其价值，才能真正得到老板和高层管理人员的重视和支持。如果绩效管理的实施只是评价员工的一种工具，或者只是作为向员工发放奖金的依据，那么实施的价值就会大大降低。因此，在实施绩效管理之前，必须明确定位和目的。

在实施绩效管理之前，我们必须首先建立一定的管理基础和条件，否则在实施过程中遇到的问题和困难会更大，届时我们将不得不回去补课。主要准备工作包括:1 .战略目标:首先，我们将制定公司的发展战略和目标，根据平衡计分卡，我们可以从四个方面确定公司的关键目标。2.组织架构:组织结构、部门职责和岗位职责清晰。如果组织结构需要调整，首先要调整，然后进行绩效管理。此外，对于矩阵管理等双重领导问题，应首先明确职责和权利。3.目标管理:首先实施目标管理和月度计划管理，然后实施绩效管理，包括公司目标、部门目标和岗位目标计划，这要容易得多。

一旦确定了关键绩效指标，就需要大量的数据统计来计算指标，因此数据统计工作尤为重要。应做好以下几项工作:1 .定义KPI计算公式、统计周期、排除、数据负责人、提交日期和欺诈处罚责任；2.在实施绩效管理之前，最好先统计一个月或六个月的历史数据或首次统计数据，以便在正式确定评价指标时有一个参考和基准。3.负责数据的人最好不是考生，而是财务、客户服务、商务等部门，数据统计必须附有原始数据记录以供检查。

4绩效管理本质上是一种管理工具。人力资源部门只建立一个管理平台或系统。真正起主导作用的是评估方，尤其是管理人员。绩效管理实际上整合了许多部门管理工作，使其更加标准化、量化和精细化。因此，绩效管理只有真正融入到考核者的日常管理过程中，才能真正发挥作用，实现长远发展。因此，人力资源部门在实施绩效管理的过程中，必须进行这方面的宣传和沟通，让管理者了解自己的角色。

5指标的设定非常关键。如果指标设置过高，考核分数就会偏低，员工的积极性就会受到打击，绩效管理的实施就会受到抵制。如果指标定得太低，评估将无效和无用，与之相关的收入将非常高，这与绩效不一致。总之，指标的设置应该以“摘苹果”为原则。努力工作以达到标准是必要的。当然，当绩效管理开始时，可以先将标准设得更低，这样更多的人可以接受这种改变。只有逐步提高，标准才能提高到适当的水平。这一适当程度可以通过与历史指标、内部横向指标、外部基准、预期指标和关联收入进行比较来确定。在指标设置方面还有一个难题，即非量化指标的问题。虽然量化指标是客观的，但它们有时不能反映工作的实际结果，量化数据的统计成本也很高，许多工作无法量化，也无法量化。"无法量化和具体化的细化."事实上，定性指标的设置也有很多方法:例如，对于项目评估，可以设置项目进度的里程碑，并且可以使用内部比较排名法、锚定法、区间法、细分法、问卷法等来设置定性标准。

6绩效指标的设置和过程管理期间的评估结果非常重要。特别是，如果评估按季度或更长时间进行，经理应跟踪月度计划完成情况，跟踪目标完成进度、过程中的问题、及时沟通和协调，并及时记录员工的表现，否则将没有评分依据。此外，在目标实施过程中，指标设定的客观条件可能会发生重大变化。例如，如果产品长期缺货，新产品没有按原计划上市，就需要对销售人员的销售任务和新产品任务进行重新评估，并对指标进行修订，否则会严重降低考生的积极性。

71.考绩表格的设计不应复杂。最好使用一种形式。2.没有太多的项目要评估。关键绩效指标、主要工作指标和工作态度大致相同。3.评估周期更适合每季度进行，包括每月计划、工作记录和数据统计，然后每季度进行集中评分和面试。如果月度评估过于频繁，每个岗位都很忙，业务部门不得不出差，产品或研发部门的开发周期很长。此外，它认为本月的评估刚刚完成，下个月的评估即将再次到来。相关人员的工作量非常大，评估过程和评分很难非常仔细地进行。当然，这也应该基于公司或行业的实际情况。

最终预防措施应该公平、公正和公开

评估项目应从目标出发