绩效考核已经在许多企业实施并取得了良好的效果，这也值得肯定，但也有许多企业没有做好。这是为什么？有些企业直接照搬别人的经验，这是不可取的。只有根据企业的实际情况才能运作。部分原因是没有文化的绩效考核难以实施。让我们详细讨论一下。

方法/步骤1在人力资源管理中，绩效管理可以促进公司的战略目标；绩效管理是对绩效实现过程中所有要素的管理，是基于企业战略的管理活动。绩效管理是通过制定企业战略、分解目标、评价绩效、将绩效结果应用于企业的日常管理活动中，以最终实现企业战略和目标，鼓励员工不断提高绩效的一种管理方法。绩效考核对企业的作用是值得肯定的，案例中问题频发的原因是绩效设计和实施过程中出现了以下问题。

首先，在进行绩效考核之前，公司没有在公司内部建立绩效文化，这样员工就可以主观地认识到绩效考核的作用。案例中的“好人”现象是企业实施绩效考核时非常普遍的现象。从表面上看，这是因为经理不愿意承担责任，或者经理不称职，不能很好地掌握下属的工作条件。但是，从侧面也反映出企业在设计评价指标时没有遵循客观性原则，指标应根据客观内容计算最终得分。

然而，深层绩效文化的缺失导致管理者不得不去应对，也带来了“末位淘汰制”的恶性事件。最后一名的淘汰制度是基于统计中的“28条规则”，通用电气在这方面非常成功。通用电气当时的首席执行官杰克。韦尔奇将员工分为三类:20%为甲级员工，70%为乙级员工，10%为丙级员工。他在内部实现了“活力曲线”。当时，通用电气花了10年时间来塑造配套的绩效文化。让员工明白这是为了企业更好的发展，那些不适合某个岗位的员工可以通过换工作获得更好的发展空间。

事实上，“末位淘汰制”的大事件只是表演文化缺失的一种表现。企业中的员工也可能有这样的想法，“因为有优秀的员工，他们挣得更多，他们将来会做这项工作”。最后，它变成了又累又辛苦的工作，都是由优秀的员工完成的。最终，没有人想成为优秀的。此外，在实施末位淘汰制时，企业管理层还应考虑是否有足够的人才储备来实施该政策。否则，一旦没有足够的工作人员来执行该政策，该制度就不会认真，也不会进行考绩。

其次，大为的绩效考核没有结合关键原则。绩效评估指标有三个来源:战略目标、系统和流程、部门职责和岗位职责。然而，这并不意味着索引设计必须是全面的。绩效考核必须抓住关键人物和关键点，否则如案例中技术部负责人，200人以下要进行考核，即使考核指标设计合理，也只能对关键点进行考核，还可以想象其工作状况。太完整不一定会给企业带来任何战略价值，但也会增加成本。

最后，我想说绩效管理在企业中起着作用，但企业不应该夸大绩效考核的作用。它不能取代企业的战略商业模式或企业家的敏锐和进取精神。绩效评估相当于汽车的仪表板。它只发现企业在经营过程中的状况和问题。一旦发现问题，仍然需要通过企业的专业手段来解决。

7绩效考核的效果仍然明显。它能充分调动员工的积极性，使企业能有更好的发展。没有业绩的企业也很难留住员工。在绩效考核的过程中，企业应该将企业文化融入到企业中，让企业有更多的机会。\u\u\u\u\u\u\u。

绩效考核是一种非常好的手段，它可以有效地留住企业的人才，也有助于企业目标的实现和直接的经济效益。绩效评估过程中必须注入文化。没有文化，绩效考核就没有文化。没有文化的绩效考核难以实施。企业经理应该记住这一点。