*为什么营销计划不能实施

首先，营销计划缺乏制度保障。营销计划不仅是一个方法体系，也是一个制度体系。也就是说，计划一旦实施，就必须按照相应的要求予以保证。实际上，当许多企业实施营销计划时，他们并没有实施具体的系统。一方面，营销人员找不到一个标准来执行他们的工作，也不能衡量他们自己的表现。另一方面，一些人员只满足于现状，不能按要求开展工作。第二，该计划的实施缺乏绩效考核约束。绩效考核是企业的基本管理制度，其他职能管理制度应在此基础上发挥作用。营销计划的实施过程就是营销管理的功能，要充分发挥这些功能，必须将绩效评价体系与营销计划的完成效果结合起来，这样营销人员才能评价自己的绩效，否则实施就会缺乏规范性。然而，在实际操作中，即使是绩效考核体系也经常与营销计划的目标相冲突，使得计划毫无用处。第三，营销计划缺乏过程管理计划。当计划实施时，它只注意结果，而不注意达到结果的过程。在计划的实施过程中，销量、配送率等硬指标往往是最受关注的，而市场价格体系、市场秩序、与竞争对手的比较等其他软指标往往被忽略。缺乏对处罚执行过程的系统管理，即使达到硬指标，软指标中存在的问题也会对企业造成根本性的损害。4.实施过程中缺乏整合和协调1。在实施过程中缺乏统一的协调，缺乏一个领导部门来推动整个计划向前发展，各部门各自为战，很大程度上是由于不合理的营销组织结构。如果各部门只注重自己的职能工作，缺乏对计划整体发展的全面管理，各部门的专业优势将很难转化为企业的整体优势。2.企业内部沟通渠道不畅通，不同部门对营销计划的理解不同，实施效果的衡量标准不统一。5.不合理的业务流程1。实施过程中业务流程过于复杂，业务运营效率低下，营销计划的时效性无法体现。2.实施过程中审批环节过多，一方面导致市场机会流失，另一方面影响营销人员的积极性、主动性和灵活性。3.在实施过程中，各部门的业务分配不合理，部门间的职能分配模糊，效率最大化原则没有落实，专业技能不足或职能过多，阻碍了计划的有效实施。6.各分行的区域营销计划缺乏系统性。1.区域营销人员无法进一步规划总部下达的计划，缺乏对整个区域市场的整体规划，各小区域之间缺乏系统的扩张计划，导致整体营销计划一落下就开始变形，无法真正实施。2.销售量是一些企业销售政策导向的核心，因此区域人员采取的措施是在短期内增加销售量，而不考虑他们是否能满足营销计划的战略要求。

*有效实施营销计划1的保证。机构担保1。基本管理制度:(1)绩效考核制度。营销计划要达到的目标是与营销人员的绩效评价相联系的，从而规范营销人员的行为并围绕营销目标展开，从而促进计划的实施。(2)部门合作制。关注解决部门间合作关系的计划，建立部门间的契约关系，明确责任和权利。此外，它还可以采取项目团队的形式来提高计划的运行效率。例如，新产品开发业务涉及营销、生产、技术和供应部门。一方面，有必要在开发过程中建立营销部门的领导关系。另一方面，通过责任书的确认，可以保证其他部门能够按照要求完成各个环节的工作。2.功能管理系统:重点是提高营销计划执行效率的管理系统，如营销推广管理系统、区域管理系统、渠道管理系统、销售业务管理系统等。这些系统一方面为销售人员开展工作提供了标准，另一方面也为衡量销售人员工作的有效性提供了标准。此外，管理体系还影响销售人员的思想意识和行为模式，其根本点是围绕营销计划的有效实施。2.过程保证1。围绕营销计划的关键业务内容优化运营流程。关键业务流程的优化甚至重组对计划的有效实施起着重要作用。2.通过重组业务流程调整部门结构。一些关键业务流程，如研发流程、推广流程、计划流程、订单处理流程等。，它们的运行效率反映了整个组织结构和部门职能的合理性。3.权威保证1。各部门业务职能的落实:营销计划的有效实施在很大程度上取决于各部门能否充分发挥各自的职能。计划的实施必须给每个职能部门相应的权限，否则会影响实施效率。2.总部和分支机构之间的权力分配:总部应加强专业权威，而分支机构应加强有针对性的权威，以便该计划能够很好地融入其实施。3.各种业务活动的权限分配:即合理分配计划业务内容，明确各职能部门相应的工作内容，主要解决业务发展过程中的决策权限。4.资源保证1。实现计划目标必须配备的各种资源:分配给一些计划项目的资源往往不能保证计划的实现，一些企业在面临销量下降的情况下往往不能坚持计划，将费用倾斜到能够立即增加销量的项目上，如渠道返利促销，但这只是一种短期行为，不会带来根本性的帮助。2.重点项目资源保障:部分企业计划实施深度配送，但区域市场派驻人员较少，根本无法实现。因此，在计划的实施中，关键项目必须通过制度来确定，并与绩效评价相结合，受到政策的保护。